位于渤海之滨青岛市的山东省商业集团有限公司(简称鲁商集团)是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业。经过19年的发展,现已成长为以现代零售为主业,以制药和房地产为重点产业,涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团。公司员工15万多人。2010年,集团实现营业收入370亿元,实现利税32亿元,两项主要经济指标连续八年增幅在30%以上。

  多元化的经营为鲁商带来了丰厚的利润和飞速的发展。然而,预算难题也随之而来。

  一方面,集团原有的财务预算体系已日渐失灵,远不能适应鲁商发展和管理的需要。另一方面,多元化战略下,鲁商旗下组织众多且层次复杂,这些组织各自为政,拥有迥异的业务特点,又属出同门。构建一套既个性化,又能兼容集团多行业特点的全面预算管理系统,是鲁商的必经之战,也是艰险之战。

  为取得这场战役的完胜,鲁商决定引入外援,并最终将目光锁定在北京诺亚舟财务咨询公司身上。

  挟着10年预算领域的系统实施经验, 2010年5月,诺亚舟咨询与鲁商集团正式签约,同时,诺亚舟鲁商项目组进驻鲁商,鲁商的全面预算管理系统开始破题。

  2010年11月,全面预算系统建设取得突破,已成功形成三个应用并上线。对于鲁商集团而言,这也是最为重要的三个应用,分别是鲁商集团、银座股份、鲁商置业。

  在该套全面预算系统中,诺亚舟共为鲁商配置了582张表单,其中鲁商集团中160张,银座股份170张,鲁商置业252张。

  这是一个全面预算信息化平台,它实现了多行业、多维预算的编制和分析,大大提高了预算的准确性和效率。

  它以战略目标为指引、以预算指标为基础、以业务为核心、以信息系统为支撑,最终形成相互独立、却又紧密相连的多行业预算体系。

  它建立了包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核的全面预算管理体系,涵盖了事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价全过程,实现了预算的过程控制和预算管理过程的全员参与,实现了从财务预算到战略预算的飞跃,公司战略从此得到了有效落地。

  它实现了预算管控指标的多元化,覆盖了公司经营各个领域,达到了全员参与的实施效果。

  它实现了鲁商集团企业管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化、公司价值最大化,使全面预算管理成为鲁商集团管控、分析、决策支持的核心管理工具。

  它的构建,宣告了多元化产业集团又一大预算典范的问世。现在,就让我们走进鲁商全面预算管理系统。

  鲁商预算谋局

  零售企业的预算应该怎么做?

  房地产企业的预算应该怎么做?

  制药企业的预算应该怎么做?

  教育业的预算应该怎么做?

  ……

  时至今日,以业务为基础编制预算已成为预算管理的潮流。业务范围、管理结构相同的企业,其预算管理系统也大多相似;而倘若业务范围不同,其预算管理的思路也必不相同。

  正如海尔和美的的预算逻辑应该是接近的,而海尔和华润万家的预算逻辑却注定截然不同。

  而鲁商的预算难点恰恰在于,多元化的产业结构下,这么多不同行业企业的预算管理如何可以在同一套信息系统平台上得以实现?

  “多元化经营带来的预算难题只能由多元化预算去解。” 2011年初夏的一天,在位于北京马甸桥附近的一间咖啡屋里,诺亚舟咨询鲁商项目经理董宏伟坚定地说。

  “针对鲁商内部不同行业企业的业务特点,我们为鲁商旗下各行业的集团公司(次集团)设计了各不相同的预算管理重点和内容。不同行业企业的预算方法和工作尽管相互独立,但是,却是在一个统一的信息系统平台上进行。而所有的预算信息,最终也会通过这个平台汇集到一个共同的地方——集团总部,以帮助集团最高管理层做出决策需要。”董宏伟进一步解释道。

  那么,这样一个既复杂、又具有良好兼容性的系统是如何建立的呢?

  明确管理职能

  要想为一个多元化经营的企业集团设计预算管理系统,首先需要明确的是什么?

  是各组织的管理职能。

  作为一个经营业务涉足零售、房地产、制药、教育、酒店等多种领域的综合性产业集团公司,鲁商集团旗下实体众多,而对于不同产业、不同层级的公司,鲁商对其划分了不同的管理职能。

  鲁商集团总部定位于战略型投资控股集团,是整个集团的战略中心、投资中心和资源分配及考核中心;鲁商集团旗下各产业次集团公司,独立管理、独立经营,是鲁商业务收入和利润的来源。比如,零售集团是集团稳定的现金流来源,也是集团主要的收入和利润来源;地产集团是集团利润的主要贡献者,但具有现金流波动性强的特点;其他行业集团则是高增长的业务收入和利润的有效补充。

  由于业务范围和管理职能不同,各单位对预算管理的需求也不尽相同。

  
▲图1:鲁商集团各产业结构图

 

  组织-业务-预算的总体思路

  总体来讲,鲁商预算系统还是以组织为基础进行架构的。

  如前所述,鲁商集团总部和各次集团的管理职能不同,因此,各自的关键预算指标也有不同。但因为集团总部承担着战略中心的职能,它从管理层级上是要高于各次集团,因此,集团总部需要先确定各关键预算指标,而各次集团则根据总部下达的指标编制预算。

  同时,因为分涉不同的产业领域,各次集团之间的业务范围各不相同,管理需要也就不尽相同。因此,对于不同的次集团,预算管理重点和内容也各不相同。

 

  预算由战略引领

  发展战略,引领着鲁商的飞速发展,引领着鲁商建立具有持续发展能力的业务组合并实现阶段发展目标,也引领着鲁商预算的制定和实施。

  鲁商的预算管理就是在战略引领下进行的。

  有了战略规划,鲁商可以据此制定出战略实施计划,再根据计划制定年度预算、组织责任中心实施、进行预算执行的分析评估、以及考核年度业绩。

 

  实行分级管理

  鲁商集团旗下企业层级较多,因此,为有效管理,必然要实行分级管理。“鲁商在全面预算管理体系中也是这样做的。”董宏伟介绍说。

  鲁商预算最主要的两个层级就是集团总部和次集团。

  一方面,作为战略筹划者,鲁商集团总部同时也是集团预算工作的管理者和组织者,它对下属各次集团(子公司)经营活动预算的制定拥有最终决定权。

  根据市场环境和集团战略,集团总部负责提出集团整体战略目标,据以编制长期规划和年度目标,并将各项目标分解、下达给各次集团。次集团再根据集团总部下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算,上报集团总部批准。

  集团总部成立专门的预算管理委员会,对次集团的预算进行审批、对关键指标进行平衡,并负责集团汇总预算的编制、指导,监督次集团全面预算管理工作,审批重大预算调整申请。

  预算执行过程中,集团总部对预算执行情况进行全方位的监控,并根据实际情况随时调整偏差,保证预算的完成。

  另一方面,作为业务经营主体,次集团负责根据鲁商集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划;根据鲁商集团下达的策略目标编制具体经营预算;执行集团总部审定的预算;在鲁商集团授权范围内审批预算的调整;并接受集团在预算管理方面的指导。

  鲁商各层级预算管理

 

  统一平台

  鉴于鲁商集团所涉及不同产业的不同特点,尽管诺亚舟为鲁商量身定做了多元化的预算系统解决方案,但是,无论这套系统中针对不同层级企业的预算方法有多么不同,它最终必须是在一个统一的信息系统平台上进行的,否则,就会是一盘散沙。

  “我们为鲁商集团总部设置了一套预算编制和控制方法,为鲁商零售设置了一套适合零售业的预算编制和控制方法,为鲁商地产设计了一套适合房地产业的预算编制和控制方法。但是,这所有的预算工作都在ORACLE海波龙的信息系统平台上进行。“董宏伟说,只有这样,才能使管理层对集团预算情况进行随时掌控和有效管理,并推动集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

  明确管控

  鲁商集团具有”体制多样、管理多变、业务多元“的特点,这就决定了集团总部战略决策层和各次集团运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。

  如何在统一的信息系统平台上满足这些不同的管理需求?

  “在实施前,我们就对这套系统的功能做了一些基本的要求。“董宏伟说,这些要求主要涵盖了三个方面。

  首先,这套预算系统既能够从业态、项目、公司等不同角度提供整体预算数据以满足集团总部的管理需求,又能够结合各产业集团不同的业务环节、销售管理、成本核算需求,满足次集团各部门的预算编制和分析需求。

  其次,具有良好的可扩展性,以适应鲁商集团业务扩展及管理模式的变革。

  最后,与鲁商的其他信息系统(浪潮系统)实现无缝集成,最大限度地实现信息共享。

 

  体系完整

  “这是一套真正的全面预算管理系统,而它将使鲁商实现由财务预算到战略预算的飞跃。”在项目开展之前,鲁商集团就对这次预算变革寄予厚望。

  从过程上来讲,这套系统涵盖了从预算目标制定与分解、预算编制、预算执行与监控、到预算分析、预算调整、预算考核与激励的全过程,形成了一个全过程预算管理的闭循环。

  从预算管理组织来讲,不仅集团总部和各次集团的需要编制预算,形成报表,各分公司,甚至是各子公司都要编制预算,形成报表。

  从内容上来讲,不仅包括财务预算,还有业务预算和资本预算。而针对不同组织的特点,更设计了不同的管理重点。譬如总部集团,就是以战略目标分解、收入利润汇总预算、投融资预算、资金预算及总部费用预算为其预算管理的重点;鲁商零售集团,则是以经营预算为主,以预算目标、损益预算、资本性预算、财务预算及KPI指标预算为预算管理的重点;而鲁商地产集团则是以销售收入预算和回款预算为核心内容。

  多维编制

  现代企业管理对信息的需要往往是多角度、多层次、多元化的。

  譬如鲁商,管理层既需要了解各区域,各地区的预算数据,也需要了解各实体,从集团总部、次集团到子公司的预算信息;既需要掌握各业态,比如零售业下的百货或超市的预算信息,也需要掌握各季度、各年的期间预算信息。

  这些信息,在传统的二维预算体系下是无法获得直观展示的。因此,诺亚舟咨询团队在鲁商的预算系统中,根据不同组织的业务特点和管理需求,设计了具有个性化的多维度。

  结合鲁商集团总部的业务特点和管理要求,诺亚舟为其设计了10个维度,分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、岗位职级、业务、备用1和备用2,其中期间和科目为稠密维;对于鲁商零售共设置了11个维度,分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、明细类别、投资类型、其他、备用1和备用2,其中期间和科目为稠密维;而鲁商地产则共设置12个维度,分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、业态、项目、业务量、其他、备用1和备用2,其中期间和科目为稠密维。

 

  多维度的设计使鲁商实现了预算的多维编制。多维度预算体系的建立,使得预算内容更加丰富,分析角度更加全面,资金管理更加有效,经营管理更加精细,为日常管控和决策提供了更有力的支持。通过不同维度的区分与对应,从全面预算系统中可以得到更为多层次的信息供不同层级管理者进行查阅。

  强化考核

  很难想象,如果缺少了预算的评价与考核,预算管理能取得怎样的效果。

  对于预算系统而言,其执行的效果好不好,关键在于利益关系能否理顺,也就是有没有一套合理易行的绩效评价和薪酬考核制度。由此可见,预算评价与考核制度是预算执行的重中之重。

  只有将预算目标确定、预算编制、预算执行都需要与绩效考核结合,才能充分发挥其管理改善的作用。

  鲁商的全面预算为其绩效考核提供了可衡量的基础,而预算指标是绩效考核的重要指标。将全面预算管理工作的完成情况作为鲁商集团绩效考核的关注重点,这是确保鲁商预算系统价值创造的有力保障。

   按照组织层次与考核层次做预算;

   加入了资本性支出预算;

   增加了新店预算;

   预算更加细化,如百货预算细化到了商场柜组,超市预算做到了每个门店的部门。

  银座股份预算管理四大变革

  2011年4月8日,银座商城岚山店正式开业,这是银座股份的第93家门店,也是其在日照开设的第3家分店。

  近年来,银座股份的扩张速度惊人。2010年,公司先后在济南、东营、潍坊、德州、淄博、滨州、临沂开业 9 家分店。目前,银座百货旗下已开业的零售门店达46 家,分布在山东省 10 个地市和河北等省。同时,公司继续推进选址布点,签署了多个项目协议。

  大规模扩张的同时,公司经营业绩却不可避免地出现了下滑。

  2010 年,公司实现营业收入 879,467.71 万元,比上年同期增长38.29%,实现归属于母公司所有者的净利润 11,092.10 万元,比上年同期降低39.27%。利润同比降低的主要原因缘于公司的快速扩张政策。由于近几年新开店较多,新店业绩需要时间才能释放,而人工成本等费用及在建自用物业的土地摊销增大,贷款增加导致财务费用增加。

  为此,公司急需从内部挖潜,以实现资源的更合理配置。也正因此,远在诺亚舟咨询团队签约鲁商集团之前的调研阶段,重建银座股份的全面预算管理系统就已被作为了该预算项目的重中之重。

  “在前期调研中,我们就确定了银座股份预算需要改进的四大问题,分别是没有分业态分层级构建预算体系,没有资本性预算以及新店损益预算。”诺亚舟鲁商项目顾问姜蕾告诉我们。

  “而我们正是从这四方面入手,完成了银座股份预算系统的大变革。”他总结说。

  预算重点

  银座股份目前主要包括购物广场和商城两种业态,而这两种业态的经营方式均为百货加超市,其中又以百货为主。银座股份卖场定位于中、高端,可以充分满足消费者“一站式”购物的需求。

  由于没有商品生产过程,销售收入和费用就是银座股份业绩的决定性因素,经营情况则是其管理的核心,而经营预算则是其预算的主要内容。

  收入预算是银座预算的一大重点。作为零售企业,银座股份收入预算的编制逻辑并不复杂,就是营业额*综合毛利率。营业额指标根据集团战略目标确定,综合毛利率则根据历史数据分析确定。

  损益预算是银座预算的一大重点和难点。以前,银座只对旧店编制损益预算,而对新店,因为没有历史数据做参考,就不进行预算编制。但随着近年来新店的迅速增长,新店损益预算的缺失已经日益影响到管理层的决策水平,而且,对于新店业绩的不预测也加强了新店经营的随意性,不利于新店业绩的提升。所以,在全新的预算系统中,诺亚舟顾问团队将新店损益纳入银座预算体系中。

  资本性支出预算是银座预算的第三大重点。一方面,急速扩张的政策带来了新店的频繁增加,对于定位于中高档的大型商城或购物中心,新店的建店成本非常高昂,理应纳入预算的管控范围,对成本进行控制。另一方面,随着旗下门店越来越多,经营时间越来越长,门店装修日益频繁地发生,由此带来了日益巨大的装修费用,形成巨大的资本性支出。这部分支出在银座原有的预算体系中没有进行编制,给管控带来了极大漏洞。因为支出金额大,但是没有预算进行金额约束,很容易带来资源的浪费,不利于费用控制。所以,在新预算系统中,诺亚舟顾问团队也将该部分支出纳入了银座预算体系中,并作为银座预算的一大重点。

 

 

  编制主体

  “按照组织层次和考核层次做预算是银座预算管理的一大改变。”姜蕾说。

  银座的年度预算包括自下而上预报、自上而下目标分解、预算具体编制三个阶段。第一阶段是自下而上预报。先由基层各单位根据历史数据及对预算年度经营情况的估计测算出预算年度的营业额、不含税营业收入、综合毛利率、费用额、费用率及报表利润、考核利润等关键指标,按照门店—中心店—业态—零售集团—鲁商集团的路径层层往上汇总。

  第二阶段鲁商集团参考各次集团的预报数并结合整个集团的战略目标确定年度目标下发给各次集团,银座股份根据各基层单位的预报数和财务本部的测算数制定出各单位的建议目标,业态和区域层级的目标取测算过程中的建议目标,区域再将建议目标往下分解至各门店;

  第三阶段各基层单位根据下达的年度目标按月编制各模块预算。

  预算层级

  联营返点是我国零售企业的主要购销模式,银座商城也是采取这种模式。这种模式其实是一种代销模式,卖场与品牌商签订合同,允许品牌进驻卖场售卖商品,但需要给卖场一定比例的销售收入作为回报。

  购物广场则与商场不同,主要采取租赁形式,银座从品牌商处收取固定的租金,而对其销售收入不再享有分配权。

  其实,无论是联营返点还是租赁,银座的收入确认都是与各柜组进行的,都是由各柜组按照租金额或收入比例缴款给银座。从管理角度看,柜组是零售企业的重要管理考核主体。

  需要指出的是,以上只是银座百货的模式,而对于银座超市,销售模式则主要还是自营。银座各超市门店下均按商品类别设立部门,对商品的进、销、存进行管理。

  不同的经营方式带来了不一样的预算层级。以前,银座股份预算编制的最基层单位只到门店,在组织的维度上过于粗糙。而现在,对照银座的经营特点,既然百货是与各柜组进行结算,那么,为提高预算信息的细致度,预算的层级也可以延伸到柜组;超市是以门店各部门为考核单位,那么,预算也可以做到门店的部门。

  新店损益

  如前文所述,近年来,银座股份实行快速扩张战略,频繁在各地开新店,使得管理层对掌握新店损益预算信息的需要日益迫切。

  然而,由于店面新开,没有任何历史经验类数据可供借鉴。为这项预算编制带来了极大困难。“需要借助建模来进行”,姜蕾介绍说。

  姜蕾向我们介绍了银座新店损益预算的一些细节。

  先由业态发展部先填写新店拓展表,按照业态/城市类型/建筑面积三个维度手工填写预计新开店个数、预计开业时间及是否已签约等内容,城市类型分为直辖市、省会城市、地级市及县级市4种,建筑面积分为10000平米以下、10000-20000平米、20000-40000平米及40000平米以上四种。

  业态发展部参考同种业态、城市类型及建筑面积的旧店在新开业时的历史数据,按照业态/城市类型/建筑面积等维度填写含税销售额、其他业务收入、费用额、销售费用、营业费用、管理费用和综合毛利率,预计开业1年内的损益,建立新店损益模型,零售门店业态按超市、百货、零售门店分别建立模型。

  业态发展部参考新店损益模型并结合预算年度的经营环境等因素,手工填列含税销售额、增值税折算率、其他业务收入、费用额、销售费用、管理费用、财务费用和综合毛利率指标,计算得出营业成本和报表利润,营业成本=(1-综合毛利率)×(不含税销售收入+其他业务收入),报表利润=(不含税销售收入+其他业务收入)-营业成本-费用额,粒度到单店/月,月份根据新店拓展表中的预计开业时间确定。

  财务本部需对新店损益进行复审,以保证旧店损益加上新店损益之和能达到集团下达的目标总数。

  考虑到零售集团与集团总部的目标对接需求,新店损益预算需在每年9月底前编制完成。

  资本性支出

  资本性支出预算是银座全面预算中不可或缺的一部分。它既会影响资产负债表中的固定资产、无形资产等科目,也会影响损益表中的折旧、摊销费用,更重要的是它还会对现金流产生重大影响。

  “银座的资本性支出主要包括旧店改造、新店投资、职能部门经常性资本性支出三部分”,姜蕾说。旧店改造资本性支出是指对已存门店装修改造过程中发生的支出,新店投资资本性支出是指对新开门店的投资预算,职能部门资本性支出是指各职能部门(包括总部职能部门和门店职能部门)发生的经常性资本性支出。

  以旧店改造资本性支出为例,让我们先来看一下旧店改造业务流程图。

 

  可以看到,旧店改造由门店归口部门提出,经中心店归口部门、中心店、总部归口部门层层审核,最后由财务本部复审,对金额进行调整,并确定最终的支出数。

  因此,在进行预算编制时,旧店改造资本性支出按项目编制,粒度到门店/项目/月,而后从门店依次汇总至中心店、业态和零售集团。

  旧店改造项目较多,包括土建装修工程、电气改造、弱电改造、水暖改造、经营设备改造、消防系统改造、监控系统改造、柜台制作及其他等项目。

  为明确管理,按职能进行划分,对于不同的项目,银座规定了不同的部门进行管理。

  柜台制作由营运部归口审核,经营设备中的超市经营设备由超市采购本部归口审核,百货经营设备由百货采购本部归口审核,其他经营设备由营运本部审核,土建装修工程、电气改造、弱电改造、水暖改造、消防系统改造及监控系统改造项目均由物业部门审核。

  ? 通过构建统一的预算管理平台,大大提高了业务部门的参与度,实现了预算的全员参与

  ? 建立以预算目标为起点,突出板块业务特点,增加业务计划、重点关注成本、销售(包括回款)、融资、税金预算,最终形成全面预算体系。

  ? 以项目公司+项目(分期)+业态为预算编制基础,贯穿预算始终。

  ? 为高级管理人员提供开支与预算之间进行比较的分析工具,公司能够监督每个单独的业务部门,让成本处于控制范围内。

 

  鲁商置业:预算管理一步到位

  鲁商置业股份有限公司是鲁商集团旗下地产行业的次集团,也是A股上市公司。作为山东省国资委旗下唯一一家以房地产开发为主营业务的上市公司,鲁商置业在山东房地产市场享有很高的声誉。目前,公司已形成“鲁商城市广场”、“鲁商花园住宅”、“鲁商生态别墅”三种产品系列,涉足住宅和商业地产双领域。

  从行业特点上来讲,地产行业具有基于项目开展业务、开发周期长、业务环节多、资金投入大、受经济形势波动影响大等特点。而2010年,随着国家一系列宏观调控措施的实行,地产行业逐渐远离了高成长时代,企业从“资本密集型”向“管理密集型”转型的需求十分迫切,而随着管理在企业中的价值贡献率越来越大,对预算的要求也越来越高。

  应该说,作为一家上市公司,鲁商置业拥有较好的财务核算基础,同时,由于集团实行集权式管理,总部对旗下公司的执行力很强。因此,当诺亚舟咨询顾问们完成前期调研之后,就对鲁商置业做出了“一步式打造鲁商置业全面预算体系”的结语。

  那么,一步到位的鲁商置业预算体系是什么样子呢?

  鲁商置业全面预算编制框架和思路

 

以项目公司+项目(分期)+业态为编制基础

  一般而言,地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司,由该公司对项目进行核算管理,也就是说,房地产企业都是基于项目在开展业务,鲁商置业也是如此。

  同时,鲁商涉足商业和住宅市场,为满足管理需求,预算系统中也必须对不同业态下的预算金额做出展现。因此,鲁商置业的预算就需要立足于项目、公司和业态三个层面进行编制。

  既然预算要基于项目开展,那么,由于房地产开发周期很长,一年肯定不够,所以,鲁商置业的预算中,不仅包括年度预算,还要按项目进行跨年度预算,以覆盖项目的生命周期。

  此外,房地产开发过程比较复杂,其业务环节很多,且各环节中都会有巨额资金流动,这都是财务管理的重点。因此,在鲁商置业的预算体系中,必须要体现实际业务运作过程,并按照业务环节体现收入、成本与现金流。

  以业务预算为核心

  房地产企业是资金密集型企业,对资金的需求十分旺盛。对于这类企业,销售收入与回款预算、税金预算、开发成本预算、融资与利息分摊预算是其预算的重点。

  鲁商的全面预算内容包括了指标预算、业务预算、资本预算和财务预算。业务预算是其中的核心,而在业务预算中,成本预算、融资与利息分摊预算、税金预算、销售收入与回款预算又是鲁商置业预算编制的重点内容,成本预算则是重中之重。

  业务计划是成本预算的基础,通过对项目初步规划、项目总开发面积、本年面积完成和项目状态做出预算,鲁商置业可以提前预测对开发进度进行掌控,进而做出相应的成本预算。

  全员参与

  业务预算是鲁商置业预算的核心内容,同时,也是其预算的起点。

  鲁商置业建立了从业务到财务的统一的预算系统。在编制过程中,业务部门作为用户直接参与,使各个业务部门的主管有意识的监控预算的执行情况,并每个月对预算做调整和更新,使得编制更加合理。此外,业务部门也可以通过输入不同的数据灵活地进行模拟预测,并对系统自动产生的结果进行对比分析。同时,通过售楼的业务系统和预算系统的集成,业务部门可以实时查看自己的执行情况,财务部门也可以通过系统自动计算资金回流。

  业务部门的深度参与,让预算与业务结合得更紧密,各业务部门可以更直接通过预算系统实时监控、调整、提升部门绩效,从而促进整个公司的绩效提升。

  便于管理

  所有的预算信息都是为管理服务的。而如何使预算信息更有效、更贴合管理的需求,始终是企业建立预算系统时需要考虑的核心问题。

  一方面,通过全面预算系统的构建,鲁商置业的项目预算、业态预算、期间预算被整合在了一个统一的平台上,建立了统一的预算体系,减少了中间手工汇总的工作。通过系统,鲁商置业管理层可以迅速抽取ERP中的业务执行数据,通过直观的仪表盘,可以及时看到项目计划执行的具体情况以及资金的运作状况,以便第一时间了解各项目的进展情况,洞察到可能存在的问题和风险。

  另一方面,预算系统中的关键业务指标为绩效评价提供了基础,让管理者可以直接在系统中看到不同项目公司的指标执行情况。

  配文——

  鲁商预算困局

  问 题一:预算管理体系难以满足战略发展的要求

  “没有预算支撑的公司战略,是空洞的公司战略;没有公司战略引导的预算,是没有目标的预算”。无论是战略、预算还是考核,这三者应是有机的整体。

  然而,鲁商集团原有的预算管理体系没有体现集团中长期的发展战略及年度发展目标,没有体现预算对集团内部管理的决策支持和运营的指导效果,预算的目标导向管控效果不佳。

  问题二:预算管理组织不合理、预算管理职责不科学

  鲁商集团及下属各产业集团都设置了各级预算管理组织及职责,但是在具体实际执行中有存在以下需要改进的地方。

  第一,预算各项工作都是财务部门在做,业务部门参与预算管理工作太少;第二, 部分部门预算管理职责不明确,预算管理流程需要进一步明确;第三,部分部门预算管理幅度过大,如零售集团的预算是由总部直接管到店,中间层级(中心店)未发挥应有的责任。

  问题三:预算管理体系内容不健全

  鲁商原有预算管理体系中对预算编制和预算考核有所体现,但是对预算目标制定和分解、预算执行、预算控制、预算分析体现的不够充分,全面预算各模块内容均需要进行健全和完善。

  问题四:预算编制内容不完整、编制方法不够科学

  一方面,鲁商原有预算体系中的预算内容不够完整。主要是局限于财务预算的编制(零售主要是费用预算的编制),欠缺经营业务各类预算和资本性预算在次集团年度预算中的体现。在具体的预算编制过程中,产业、业态、区域等信息也反映的不够充分。

  另一方面,预算方法不科学。如零售集团的资金预算未以业务预算为依据、未建立新店标准等;而地产集团项目年度预算是可控的(前期、中期、后期都有预算),但是分解到月或季度的预算就很不准确,与年度整体预算脱节,整体预算的准确性有待提高。

  问题五:缺乏有效的预算工具

  作为一个拥有多种业态的大型企业集团,鲁商的预算编制工作量十分巨大,但是,预算信息的使用性却并不高,主要表现在:多维度预算信息无法得到有效展示,无法根据用户身份不同来分配审核、编制及查看权限;集团及各次集团无法同时参与预算工作;预算分析、预算控制功能较弱。